В прошлом для выработки новых идей на основе бизнес-моделей использовались три ключевые стратегии:
1. Перенос: существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» – при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.
2. Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями.
3. Рычаг: компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.
Упомянутые стратегии могут применяться как по отдельности, так и в различных комбинациях. Что компании могут извлечь для себя из этих идей? Компаниям следует открыться внешнему миру и быть готовыми брать нужное из других сфер. Прошлый успех революционных изменений в той или иной отрасли, возможно, поможет им дать выход собственному потенциалу. Используйте интересные бизнес-идеи в качестве источника вдохновения и новых подходов.
Почему модели, взятые на вооружение другими компаниями и принесшие с собой инновации, не должны «выстрелить» и в случае вашей компании? Разумеется, от идентичной копии бизнес-модели толку особого не будет, так же как методы бенчмаркинга, популярные в 1990-х гг., не могли без разбору применяться ко всем компаниям подряд.
Подражателям успех не светит, только люди, способные к творческому воспроизведению, наделенные умением учиться и переносить полученные знания на новую почву, смогут произвести настоящую революцию в своей сфере. Но для этого нужно учиться у других людей. Следует провести и прояснить различия между компаниями и сферами деятельности и выделить наиболее пригодные свойства. Перенос бизнес-модели может показаться на первый взгляд простейшей имитацией, но в действительности это непростая творческая задача. На карте инновационных бизнес-моделей изображены некоторые популярные шаблоны (они представлены в виде линий метрополитена), а также компании, применившие их в своих новых бизнес-моделях.
Подход сочетает множество внешних идей, необходимых для инициализации перемен в доминирующей отраслевой логике. В то же время мы предусмотрительно обеспечиваем достаточную гибкость, облегчающую адаптирование и позволяющую избежать установки «придумано не здесь».
Главная идея Навигатора по бизнес-моделям состоит в рекомбинации 55 шаблонов с целью создания инновационной бизнес-модели. Навигатор разграничивает два этапа – разработку и реализацию. Сперва выполняется аналитическая и творческая часть, это итерационный цикл проектирования. После выявления потенциала и составления первого наброска концепции наступает этап реализации: разработка организационной схемы и первого пробного образца, выделение основных пользователей и основных рынков.
В целом Навигатор предполагает процесс, состоящий из четырех шагов:
- инициализация;
- генерирование идей;
- интеграция;
- применение.