Дар лидера

Чтобы помогать людям реализовывать свой потенциал, ловите их на правильных поступках.
Кен Бланшар и Спенсер Джонсон.
«Одноминутный менеджер»
Подмечать правильные поступки окружающих – очень мощное средство. К сожалению, большинство лидеров умеют ловить своих подчиненных только на плохом. Я всегда рекомендую руководителям выделять хотя бы час в день на то, чтобы наблюдать за сотрудниками и отмечать их успехи. Но я также напоминаю, что по-настоящему эффективна лишь предметная похвала. Просто ходить и называть всех молодцами бессмысленно. Если вы говорите: «Отличная работа!» – всем подряд, как старательным сотрудникам, так и лентяям, последние только посмеются над вашими словами, тогда как мотивация добросовестных работников снизится.


Когда вы ловите людей на хорошем, они испытывают чувство удовлетворения, а их мотивация растет. Главное, чтобы похвала была своевременной, конкретной и сопровождалась призывом и дальше действовать в том же духе. Этот же подход прекрасно работает и дома. Он повышает качество ваших взаимоотношений с окружающими, а заодно и их уверенность в себе.
Не ждите, пока люди сделают все абсолютно правильно, чтобы похвалить их.
Кен Бланшар и Спенсер Джонсон.
«Одноминутный менеджер»
Многие благонамеренные лидеры ждут, когда их подчиненные сделают что-то совершенно правильно, например закончат проект или достигнут цели, прежде, чем похвалить их. Проблема в том, что в таком случае они могут ждать вечно. «Совершенно правильное» поведение состоит из множества «приблизительно правильных» поступков. Лучше хвалить людей просто за то, что они добиваются прогресса.
Можете ли вы представить взрослого, который заставляет маленького ребенка ходить, а когда тот падает, кричит на него: «Я же сказал тебе ходить!» – и шлепает его по попе? Конечно же, нет. Вы поможете ребенку встать, а когда он начнет шататься, обязательно обнимете его и поцелуете. На следующий день он сделает один робкий шажок, за который вы непременно его похвалите. Постепенно уверенность малыша в себе будет расти, и в один прекрасный день он сможет пройти через всю комнату. Взрослые в этом отношении мало чем отличаются от детей. Отмечайте их правильное поведение и не требуйте от них совершенства на начальном этапе.
Растут те вещи, на которые мы направляем свое внимание.
Кен Бланшар, Тэд Ласинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард.
«Киты: Выше и лучше»
Чем больше вы заостряете внимание на том или ином поведении, тем чаще оно будет повторяться. Отмечать позитивное поведение и перенаправлять негативное – лучшее средство повышения производительности.
Дрессировщики касаток знают: если не акцентировать внимание на том, что животное делает неправильно, а концентрироваться на правильных действиях, результат будет лучше. Когда дрессировщик начинает работу с новым млекопитающим, оно не имеет ни малейшего представления о прыжках через канат. Поэтому сначала канат закрепляется под водой. Если касатка проплывает под ним, дрессировщик ничего не предпринимает. Если же она проплывает над ним, то получает еду.
Заострение внимания на негативе обычно деморализует людей. Когда же правильное поведение находит положительное подкрепление, у человека возникает желание повторять это поведение снова и снова.
Вы получаете от людей то, чего ждете.
Когда я говорю, что нужно ловить людей на правильных поступках, то в ответ иногда слышу: «Да, но вы не знаете Гарри!» В вашей жизни тоже есть «Гарри»? Если да, то подумайте над тем, чего вы ждете от этого человека и оправдывает ли он ваши ожидания. Многое зависит от того, на что вы направляете свое внимание. Если вы относитесь к человеку предвзято, то по определению не можете оценивать его объективно. Вы смотрите на него сквозь призму своих суждений и больше ничего не видите.
Избавьтесь от этой призмы и попробуйте застать своего «Гарри» за чем-то хорошим. Это будет нелегко, придется приложить усилия, но зато вы увидите, как ваше поведение и отношение к «Гарри» изменятся. Попробуйте и оцените результат. Потом попробуйте еще раз. Возможно, вам даже понравится. И, конечно же, это понравится «Гарри».
Люди, которые добиваются хороших результатов, довольны собой.
Кен Бланшар и Роберт Лорбер.
«Одноминутный менеджер за работой»
В книге «Одноминутный менеджер» мы со Спенсером Джонсоном написали: «Довольные собой люди добиваются хороших результатов». Но после ее выхода в печать я понял, что угодил в ловушку старого представления о человеческих отношениях. Согласно этому представлению, сначала люди должны почувствовать себя довольными, лишь потом можно ждать от них хороших результатов. В книге «Одноминутный менеджер за работой» Роберт Лорбер и я решили сместить акцент. В конце концов, сегодня наша главная задача – помочь людям добиваться хороших результатов.
Когда у людей это получается, они гордятся собой. Они знают, что хорошо справились со своей работой, и им не стыдно показать плоды своих трудов другим людям. Грамотный руководитель сделает все для того, чтобы его подчиненные стали успешными. В частности, он предельно четко сформулирует цели и будет всячески поддерживать своих сотрудников, помогая им достигать поставленных целей.
Лидер – куда более важная роль, чем вам может показаться. Вы обладаете способностью делать из людей победителей.
Обратная связь – завтрак для чемпионов.
Рик Тейт,
эксперт и автор книг по лидерству
В ходе своих поездкок я видел множество немотивированных сотрудников, но не встречал людей, лишенных мотивации после окончания работы. В пять часов люди вскакивали со своих офисных кресел и бежали на поле для гольфа, теннисные корты, в зал для игры в боулинг и другие места. Все с удовольствием делают вещи, которые предоставляют им мгновенную обратную связь. Действительно, обратная связь важна для нас. Мы все хотим знать, насколько хорошо делаем свое дело. Вот почему сотрудникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь.
Слишком часто руководители копят негативную информацию и вываливают ее на подчиненных после небольшого происшествия или во время ежегодной служебной аттестации. А некоторые, наоборот, приукрашивают характеристики своих работников и ведут себя так, будто все хорошо, хотя на самом деле это не так.
Я совершенно уверен в том, что предоставление обратной связи – самая эффективная и экономичная стратегия повышения производительности труда и удовлетворенности сотрудников. Она не требует больших временных и других затрат и может быстро изменить поведение людей на более продуктивное.
Никто не может заставить вас чувствовать себя неполноценным без вашего согласия.
Элеонора Рузвельт
Я живу с твердой верой в то, что я хорош. В конце концов, Бог не будет создавать мусор. Это не значит, что я не должен заниматься самосовершенствованием, но в целом я в порядке. Быть довольным собой – мое сознательное решение. Так я более открыт новым вещам. Если ко мне поступает отрицательная обратная связь или люди критикуют мои поступки, я все равно не считаю себя плохим. Контроль над своей самооценкой помогает мне прислушиваться к обратной связи, не становясь при этом в защитную стойку. Это облегчает извлечение пользы из любого опыта.
Норман Винсент Пил, протестантский проповедник, создатель теории позитивного мышления, говорил, что каждый день мы стоим перед выбором – любить себя или презирать. Не глупо ли делать выбор в пользу презрения?
Похвала в свой адрес тоже бывает полезной.
Кен Бланшар, Тэд Ласинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард.
«Киты: Выше и лучше»
Говорят, что если ты сам себя не похвалишь, то никто не похвалит. Прекрасно, что вы стараетесь подмечать хорошее в других людях, но похвала в свой адрес тоже бывает полезной. Многие руководители так яростно критикуют подчиненных только потому, что они чрезмерно строги к самим себе. Лидеры нередко обращаются к себе со словами: «Ты плохо стараешься» или «Как ты мог упустить такую важную вещь?» Это вам никого не напоминает?
Если вы привыкнете ловить себя на хорошем, ваша жизнь и отношения с людьми улучшатся. Приятно находиться рядом с человеком, который доволен собой.
Одна голова хорошо, а две лучше.
Кен Бланшар, Дональд Керью и Юнайс Паризи-Керью.
«Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»
Эти слова стали руководящим принципом нашей работы по созданию сплоченных коллективов. Когда я впервые по-настоящему осознал их, то испытал невероятное облегчение. Я осознал, что не должен быть единственной светлой головой в своей команде. Признание своего несовершенства и необходимости в помощи позволило мне чаще обращаться за этой помощью. Работа с одним из промышленных предприятий на юге страны еще раз наглядно подтвердила правоту этого утверждения.
Президент компании был озадачен чрезвычайно высокой (200 процентов) текучестью кадров на одной из ключевых должностей с почасовой оплатой. Я попросил у него разрешения поговорить с сотрудниками, работающими на этой должности: кто, как не они, мог снабдить меня нужной информацией?
«Ничего сверхъестественного здесь нет, – сказали они. – В конце рабочего дня мы чувствуем себя совершенно измотанными и у нас ни на что не остается сил. Поэтому, если на горизонте появляется какая-то работа, мы тут же уходим». Я донес эту информацию до сведения руководства, которое решило для начала починить давно не работавший кондиционер. В результате сотрудники стали чувствовать себя намного комфортнее и текучесть кадров сократилась до 10 процентов. Любую проблему, на самом деле, можно решить – достаточно лишь грамотно использовать ресурсы, которыми мы располагаем.
Переступите через свое эго и двигайтесь дальше.
Кен Бланшар, Шелдон Боулз, Дональд Керью и Юнайс Паризи-Керью.
«Дай пять!» («High Five!»)
В ту самую минуту, когда вы решите быть частью команды, вы потеряете одни вещи и приобретете другие. Одним из ваших приобретений станет синергия: один плюс один – это больше, чем два. Однако отныне другие перестанут принимать ваши идеи только потому, что они ваши.
Если вы хотите быть членом успешной команды, иногда вам придется мириться с поражениями. Конечно, нужно отстаивать свою точку зрения. Постарайтесь убедить других в собственной правоте. Но если другие наотрез откажутся с вами соглашаться, сделайте глубокий вдох и двигайтесь дальше.
Научитесь отпускать свои желания и ставить выбор команды выше собственного мнения. Тогда вы почувствуете себя частью успешного и эффективного коллектива – что может быть приятнее?
Помните, что лидерство подразумевает взаимодействие многих людей.
Если работу делать не стоит, тем более не стоит делать ее хорошо.
Кен Бланшар, Уильям Онкен и Хэл Берроуз.
«Одноминутный менеджер и обезьяны»
Уильям Онкен, автор концепции «обезьяна на спине», любил повторять эту фразу. На протяжении многих лет подряд эксперты по тайм-менеджменту учили людей быть эффективными во всем. Но Онкен и некоторые другие специалисты осознали, что нет смысла быть эффективными во второстепенных вещах.
Сегодня люди часто занимаются тем, кто кажется им срочным, хотя в действительности таковым не является. Они тратят уйму времени, перекладывая бумаги с одного места на другое, вместо того чтобы прислушиваться к словам своих сотрудников или клиентов. Хороший лидер умеет брать паузу и оценивать общую картину. Только так можно быть уверенным в том, что сиюминутные потребности не отвлекают его и всю команду от наиболее важных вещей.
Если сотрудники и клиенты имеют для вас значение, вы каждый день будете стараться продемонстрировать им свое уважение и заботу. В конце дня всегда задавайте себе вопрос: «Сделал ли я сегодня то, что действительно важно?»
Успех не длится вечно, а неудача не бывает фатальной.
Кен Бланшар и Дон Шула.
«Каждый может быть тренером» («Everyone’s a Coach»)
Это была любимая цитата Дона Шулы, когда он являлся главным тренером футбольной команды Miami Dolphins. Она стала лейтмотивом его долгой и успешной карьеры, позволив ему стать рекордсменом по количеству побед в Национальной футбольной лиге.
В своей работе Дон руководствовался правилом двадцати четырех часов. Он позволял себе, своим помощникам и игрокам праздновать победу или оплакивать поражение максимум двадцать четыре часа. В течение этого времени они могли жить победой или всецело предаваться горю, которое испытывали после поражения. Но по прошествии двадцати четырех часов они должны были забыть о происшедшем и начать подготовку к следующему поединку. Этот принцип могут использовать не только футболисты, но и другие люди.
Добившись успеха, не почивайте на лаврах слишком долго. Точно так же не переживайте неделями или месяцами в случае поражения. Смотрите на все в перспективе. Успех не длится вечно, а неудача не бывает фатальной.
Никогда не наказывайте человека, который еще только учится.
Кен Бланшар и Спенсер Джонсон.
«Одноминутный менеджер»
Как-то ко мне обратился один из моих друзей за советом по дрессировке собаки. «Я уже устал от того, что пес постоянно пачкает коврик, – посетовал он. – У меня есть план: когда это произойдет в следующий раз, я ткну его носом в то, что он сделал, шлепну газетой по одному месту и вышвырну через окно во двор. Как, по-твоему, это поможет?»
Я рассмеялся, потому что знал, чем закончится этот эксперимент. Через три дня собака нагадит на коврик и сама выпрыгнет в окно! Такого же результата вы добьетесь, если решите наказать человека, находящегося в процессе обучения, которому не хватает уверенности в себе или который не до конца понимает, чего вы от него ждете. Вместо этого я бы порекомендовал вам перенаправить внимание.
Когда человек совершает ошибку, убедитесь, что он правильно оценивает происшедшее (именно как ошибку). Возьмите часть вины на себя. Например, скажите: «Прости, я плохо объяснил тебе, что надо делать». Затем перенаправьте внимание провинившегося на то, что от него требуется. По возможности, покажите ему, как выглядит хорошо сделанная работа. Понаблюдайте за ним некоторое время и похвалите, когда увидите прогресс.
Прекращая учиться, вы перестаете расти.
Я познакомился с Норманом Винсентом Пилом, когда ему было восемьдесят шесть лет. Больше всего меня поражало в нем то, что каждый день был для него как праздник. Почему? Потому, что он очень любил учиться. «В день, когда я перестану учиться, я буду мертв», – часто повторял он. Этот удивительный человек учился вплоть до самой своей смерти.
Сегодня учиться еще важнее, чем когда бы то ни было. Раньше было так: если человек демонстрировал лояльность и усердно работал, он мог не бояться за свою работу. Сегодня же имеют значение лишь ваши умения и навыки. Люди, которые не перестают учиться и приобретать новые знания, повышают свою ценность в организации и на рынке труда в целом.
Вещи, которые будут существовать всегда, – это смерть, налоги и перемены. Условия, в которых работают компании, постоянно меняются, поэтому вы поступите мудро, если сделаете обучение и приспособление к новым обстоятельствам своим главным приоритетом.
Прекращая учиться, вы перестаете быть лидером.
Кен Бланшар и Марк Миллер.
«Секрет» («The Secret»)
Лучшие лидеры постоянно чему-то учатся. Они не перестают думать о том, где и как приобрести новые знания и умения. Великие лидеры знают, какие методы обучения принесут им наибольшую пользу. Одни из них читают книги, другие слушают кассеты, третьи проводят время с наставниками. Главное для них – никогда не прекращать обучение.
Некоторые люди считают, что, если вы хорошо делаете свою работу, лучше направлять время и внимание на более важные вещи, чем постоянное обучение. Но лидер всегда должен быть образцом для своих подчиненных. Если он прекращает учиться, то может быть уверен: его сотрудники поступят так же.
Продолжая получать новые знания, вы будете оставаться конкурентоспособным, сможете справиться со всеми возникающими трудностями и развить полученные от Бога таланты и способности.
Лидерство – это высокое призвание.
Кен Бланшар.
«Лидерство: К вершинам успеха» («Leading at a Higher Level»)
Лидер не должен руководствоваться исключительно корыстными соображениями и думать только о достижении целей. Он должен иметь в виду гораздо более важные вещи. Стремиться к достижению цели нормально, но, сосредоточивая все внимание на результатах, вы не видите общей картины. В итоге моральное состояние сотрудников и получение удовольствия от работы отходят на второй план. Наивысшие показатели при минимальных расходах – это все, что заботит такого лидера. С таким подходом он забывает, что бизнес – это не только зарабатывание денег. Ему приходится выбирать между людьми и результатами, поскольку он ошибочно полагает, будто нельзя одновременно уделять внимание тому и другому.
Великие лидеры добиваются отличных результатов и при этом демонстрируют уважение, заботу и порядочность по отношению ко всем участникам бизнеса. Стать хорошим лидером можно лишь тогда, когда вы осознаете, что лидерство подразумевает взаимодействие многих людей и не завязано только на вас.
То, чему вы противитесь, обычно существует дольше всего.
Вернер Эрхард, основатель ЭСТ-тренинга
Если вас что-то беспокоит и вы ничего с этим не делаете, значит, вы не даете выхода своим чувствам, подавляете их. Позже эти чувства обязательно дадут о себе знать, причем, как правило, в самый неподходящий момент. В большинстве случаев проблемы исчезают, если вы уделяете им хоть немного времени и внимания. Однажды вы замечаете, что перестали думать о проблеме, потому что ее больше нет.
Несколько лет назад я работал на компанию AT&T, как раз когда происходило ее деление на семь «сестринских» компаний. Хотя высшее руководство подчеркивало преимущества трансформации, сотрудники боялись перемен. Тогда я решил инициировать собрания, на которых они могли бы делиться своими переживаниями. В ходе этих встреч они высказывали опасения по поводу возможного ухудшения статуса, потери занятости и других вещей. Вскоре они стали намного позитивнее относиться к преимуществам реорганизации, о которых твердило им руководство, и начали смотреть в будущее с оптимизмом.
Позже я порекомендовал такой же подход, чтобы помочь сотрудникам Bell South справиться со стрессом после того, как AT&T поглотила их компанию. Для меня «это было похоже на дежавю», как сказал бы известный своими изречениями бейсболист Йоги Берра.
То, чему вы противитесь, обычно существует дольше всего. Если вы хотите побыстрее избавиться от неприятных чувств, разберитесь в них.
Не работайте усерднее – работайте умнее.
Совет звучит логично, но следуют ему лишь немногие. Большинство людей верят в существование прямо пропорциональной связи между их усердием и успехом: чем старательнее они будут работать, тем большего успеха добьются. Когда одного известного бизнесмена попросили выступить перед студентами и рассказать им, что нужно для достижения успеха, он сказал: «Это будет самое короткое выступление в истории, потому что быть успешным легко. Все, что вам нужно делать, – это работать полдня. Вы можете работать с полудня до полуночи или наоборот».
Успешные люди действительно очень трудолюбивы, но, прежде чем действовать, они обязательно думают. Они не просто реагируют на текущие ситуации, а стараются предвидеть развитие событий. Большинство людей могли бы поставить себе на стол табличку следующего содержания: «Не сиди просто так! Действуй!» Именно по этому принципу они и живут. Тем не менее лучший совет, который я когда-либо получал, звучит иначе: «Не действуй наобум. Сядь и подумай!»
Если вы не любите сидеть и думать, строить планы, разрабатывать стратегии и расставлять приоритеты, вам придется прикладывать куда больше усилий. При этом вы будете получать намного меньше отдачи, чем в случае, если бы вы думали перед тем, как что-то делать.
Кому-то покажется, что хорошие парни приходят к финишу последними, но обычно они бегут в других забегах.
Кен Бланшар и Норман Винсент Пил.
«Обыграть по-честному: Бизнес в стиле «fair play»
Сегодня люди не умеют довольствоваться малым: они хотят все и сразу. Отрицательной стороной их нетерпеливости является неумение принимать верные решения. Терпение помогает осознать, что, если мы будем всё делать правильно, в долгосрочной перспективе это принесет максимальную отдачу – даже если в краткосрочной мы понесем убытки.
Норман Винсент Пил рассказал историю о хорошем парне, который в конце вышел победителем. Его уволили с должности арт-директора журнала, потому что он отказался от участия в проекте, связанном, по его мнению, с порнографией. Он долго не мог найти новую работу, и его детям даже пришлось подрабатывать после школы, чтобы семья могла свести концы с концами.
Наконец, спустя почти целый год, ему предложили отличную работу, которая была даже лучше прежней. Как ни странно, новая работа досталась мужчине благодаря хорошей рекомендации бывшего начальника. Своим смелым поступком он заслужил уважение босса. Его терпение окупилось сполна, потому что он участвовал в другом забеге.
В процессе руководства людьми делать послабления проще, чем ужесточать требования.
Кен Бланшар, Патриция Зигарми и Дреа Зигарми.
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»
Если вы не знаете, сколько внимания необходимо уделять людям, когда они работают над той или иной задачей, то на начальном этапе лучше обеспечить им избыток контроля. Если вы обнаружите, что вам достались старательные сотрудники, то просто ослабите хватку, за что они скажут вам спасибо. Кроме того, так вы продемонстрируете им свое уважение и благодарность за труд.
Если же вы слишком понадеетесь на трудолюбие и умения своих подчиненных, а потом окажется, что их навыки оставляют желать лучшего, вы попадете в сложную ситуацию. Если вы начнете корректировать их работу и ужесточите требования, они могут отнестись к вашим действиям как к несправедливой критике, микроменеджменту или даже притеснениям. В конце концов, качество их работы не изменилось, так почему вы вдруг начали требовать от них больше? Ваша политика непременно вызовет у них недовольство.
Помните: делать послабления проще, чем ужесточать требования.
Если что-то стоит делать, необязательно делать это идеально – поначалу.
Руководители должны понимать, что достижение высоких показателей – как для них, так и для их людей – это путь, а не место назначения. Человек учится делать свою работу непосредственно в процессе работы. Чтобы достичь конкретных целей, требуются время и практика.
Например, менеджеры, посещающие мои практические семинары, нередко приходят в восторг, когда знакомятся с новыми для себя концепциями. Они возвращаются в свои компании и сразу же приступают к воплощению в жизнь новых идей или применению новых подходов. Однако если сотрудники не реагируют с самого начала так, как хочется руководителям, те нередко приходят в уныние и отказываются от своих затей.
Не стоит быть с собой чересчур строгим – это непродуктивно. Не ждите, что у вас сразу все пойдет как по маслу. Самокритика полезна только тогда, когда она дозирована. Берясь за что-то новое, не судите себя слишком строго. Также не стоит ожидать, что другие сразу же оправдают ваши завышенные ожидания. Имейте в виду, что поначалу от вас не требуется идеальной работы.
Людей мотивирует то, что их мотивирует.
Большинство лидеров не совсем правильно понимают суть мотивации. Многие считают, что деньги, награды и бонусы – это лучшие стимулы. Однако в действительности то, что мотивирует одного, может не мотивировать другого.
Предположим, у вас есть два отличных сотрудника. Вы хотите вознаградить одного из них прибавкой к зарплате, но оказывается, что деньги не имеют для него решающего значения, потому что его жена прекрасно зарабатывает и денег у них предостаточно. Приняв это к сведению, вы просто поручаете ему более ответственное задание и точно так же поступаете с другим подчиненным. Но здесь вы совершаете ошибку, потому что внезапная болезнь супруги второго работника поставила его семью в сложное материальное положение и в данный момент для него нет ничего лучше повышения оклада.
Как понять, кому какая мотивация нужна? Достаточно просто спросить! Например, задайте такой вопрос: «Если вы хорошо выполняете свою работу, какое вознаграждение побудит вас продолжать в том же духе?» Этот вопрос поможет вам прояснить ожидания сотрудников.
Стремитесь к отличным оценкам.
На протяжении десяти лет я работал преподавателем в колледже. И все это время мои коллеги периодически упрекали меня в том, что я давал студентам список экзаменационных вопросов в первый день занятий. Когда другие преподаватели интересовались, почему я это делаю, я отвечал: «Потому что я планирую посвятить семестр ответам на эти вопросы, чтобы, придя на экзамен, все студенты получили отличные оценки».
Мой подход к обучению напоминает собой систему оценки сотрудников, которая состоит из трех частей: планирование работы после постановки целей и задач, ежедневное руководство и обратная связь, а также оценка результатов деятельности.
В бизнесе знакомство сотрудников с целями, которых им предстоит добиться, гарантирует, что они будут слаженно делать общее дело и двигаться в верном направлении. Когда цели ясны – и когда известны вопросы к экзамену, – лидерам остается лишь обучать своих людей правильным ответам, чтобы те смогли получить отличные оценки. К этому мы должны стремиться и в жизни.
Создайте армию горячих поклонников; недостаточно иметь лишь довольных клиентов.
Кен Бланшар и Шелдон Боулз.
«Горячие поклонники»
Кто такие горячие поклонники? Это клиенты, которые настолько довольны вашей работой, что расхваливают вас направо и налево. По сути, они становятся частью вашей маркетинговой команды.
В любом бизнесе существует конкуренция. Если вы не бережете своих клиентов, непременно найдутся желающие прибрать их к рукам. И, скажем прямо, второго шанса у вас может не быть. Если от вас начнут уходить клиенты, о вашей компании пойдет дурная слава и положение дел не поправит ни грамотная рекламная кампания, ни опытные специалисты по продажам.
Создайте дополнительное преимущество перед конкурентами, объяснив специалистам по продажам и по работе с клиентами – всем, кто взаимодействует с потребителями, – что они должны умножать число горячих поклонников фирмы. Дополнительные усилия ради людей, от которых зависит ваш доход, всегда окупаются.
Если вы хотите узнать, почему ваши люди получают плохие результаты, посмотрите в зеркало.
На мой взгляд, худшей концепцией в истории науки о лидерстве является принцип Питера, согласно которому сотрудники организаций поднимаются до уровня своей некомпетентности. Другими словами, они продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока не терпят неудачу. Я считаю, что эта теория сбила с толку многих руководителей.
Хорошие лидеры помогают своим подчиненным добиваться успеха. Когда кто-то терпит неудачу, они принимают ответственность за это на себя. Я думаю, что каждый раз, когда вы увольняете своего сотрудника или перемещаете его на менее ответственную должность (что Лоуренс Питер называл «боковой арабеской»), вы должны подойти к зеркалу и посмотреть в него. В большинстве случаев источник проблемы окажется прямо перед вами.
Основная задача лидера – помогать своим людям добиваться поставленных целей. Когда это происходит, выигрывают абсолютно все.
Работать только ради прибыли – это все равно что играть в теннис, смотря на счет, а не на мяч.
Ицхак Адизес, автор книг и эксперт по корпоративной эффективности
Лучшее определение прибыли, которое мне приходилось слышать, звучит следующим образом: прибыль – это аплодисменты, которых вы удостаиваетесь от довольных клиентов и мотивированных сотрудников. К сожалению, бизнесмены с Уоллстрит, судя по всему, не знакомы с этим определением. Проблема в том, что слишком многие люди действуют так, словно получение заработка – единственная цель бизнеса. Они смотрят на счет, а не на мяч!
Успешные организации XXI века опираются на три фактора: восторженные клиенты, преданные сотрудники и финансовая стабильность. Компанию можно уподобить треножнику, и каждый из этих факторов является одной его ножкой. Чтобы он прочно стоял на земле, все ножки должны быть прочными. Если вы сосредоточите внимание на одной ноге и забудете про остальные, треножник неминуемо упадет на землю. Даже если вы проигнорируете только одну деталь, он все равно не удержится в вертикальном положении.
Если вы будете озабочены только финансовым успехом и забудете про клиентов и сотрудников, то этот самый успех станет для вас недостижимой целью.
Если вы добиваетесь от сотрудников ответственности, будьте внимательны к их потребностям.
Кен Бланшар, Билл Хибелс и Фил Ходжес.
«Книга о лидерстве» («Leadership by the Book»)
Традиционная иерархия неплохо работает в случае с постановкой целей. Люди обращаются за руководством к своим непосредственным начальникам и топ-менеджерам организации. Но когда цели становятся ясны, вся пирамида должна быть перевернута с ног на голову. Так, на вершине иерархии оказываются потребители, под ними располагаются сотрудники по работе с клиентами, тогда как президент и председатель совета директоров находятся в самом низу.
При таком подходе к руководству ваша роль лидера меняется и вместо ответственности на первое место выходит чуткость. Теперь люди работают не на вас, а вместе с вами. Если вы проявляете чуткость к нуждам сотрудников, они, в свою очередь, начинают ответственнее относиться к работе.
Давайте своим подчиненным все, в чем они нуждаются, и вы поможете им добиваться высоких результатов. Пусть ответственность будет приоритетом тех, кому она нужна больше всего, – непосредственных исполнителей работы.
Уважение для руководителя важнее, чем популярность.
Кен Бланшар и Дон Шула.
«Каждый может быть тренером»
Вспомните о лидерах, которые заставляли вас добиваться высоких результатов. Это могут быть родители, учителя, тренеры, начальники. Скорее всего, они сочетали доброжелательность с принципиальностью. Вы знали, что они хорошо к вам относятся, но вместе с тем понимали, что они не оставят вас в покое, пока не увидят результат.
Если вы требуете от своих людей, чтобы они приносили пользу организации, то должны выполнять свою часть договора: быть честным и придерживаться высоких стандартов в работе. Вы должны поступать правильно, даже если это сделает вас непопулярным.
Готовы ли вы вытолкнуть своих менеджеров – независимо от их возраста и статуса – из зоны комфорта ради достижения выдающихся результатов? Возможно, они будут не в восторге от ваших требований, но вы запомнитесь им как лидер, которого они уважали.
Смиренные люди не думают о себе плохо – они лишь думают о себе меньше.
Кен Бланшар и Норман Винсент Пил.
«Обыграть по-честному: Бизнес в стиле «fair play»
Не так давно в свет вышла книга «Смирение: Как я его достиг» («Humility and How I Attained It») одного моего друга, написанная с большой долей юмора. В ней затронута очень актуальная на сегодняшний день тема – зависимость людей от своего эго. Лидеры, впавшие в эту зависимость, хотят всегда находиться в центре внимания. Они завидуют успехам других, не стремятся развивать способности своих сотрудников и не подмечают их хорошие поступки. Они хотят быть самыми лучшими и достойными.
Эти люди незнакомы с одним из главных правил современного бизнеса: лучше относитесь к своим сотрудникам, и они начнут лучше относиться к самим себе. Не стройте из себя совершенного человека. Лидеры должны иногда сбрасывать с себя доспехи безупречности и откладывать в сторону атрибуты власти, показывая свою человечность. Все любят находиться рядом с «настоящими» людьми, которые не боятся показать, что они чего-то не знают, искренне интересуются чужими идеями и охотно признают чужие заслуги.
Никогда не сдавайтесь!
Никогда не сдавайтесь!
Никогда не сдавайтесь!
Никогда!
Уинстон Черчилль
Двадцать девятого октября 1949 года в английской публичной школе Хэрроу, которую он посещал в детстве, Уинстон Черчилль выступил с одной из своих самых знаменитых речей. Легенда гласит, что он просто встал со стула, выразительно произнес три слова: «Никогда не сдавайтесь!» – и снова сел на свое место.
И хотя все было немного иначе (на самом деле британский лидер произнес длинную речь), это выступление действительно вошло в историю.
Качеством, которое лучше всего характеризовало Уинстона Черчилля, была настойчивость. Он никогда не сдавался. Именно твердость его характера помогла Англии сражаться с немецкой военной машиной в годы Второй мировой войны в ситуации, когда другие могли десять раз капитулировать.
Настойчивость означает верность своим убеждениям, сдерживание обещаний, согласованность слов и действий. Ваши слова не должны расходиться с поступками.
Стараться – почти то же самое, что ничего не делать.
Благодаря автору книг и консультанту Арту Туроку я понял, что мы должны проводить четкое различие между интересом и обязательствами. Когда вам что-то просто интересно, вы будете делать это, только когда вам удобно. Если же вы дали обещание, то постараетесь добраться до цели, несмотря ни на что!
Во многих случаях люди лишь испытывают интерес к чему-то, не имея твердого намерения довести дело до конца. Они только стараются, но не делают. Они создают много шума и почти не продвигаются вперед. Человек, который «хотел бы» заниматься спортом, просыпается под звуки дождя и решает отложить пробежку на следующий день. Тот же, кто твердо решил вести здоровый образ жизни, скажет: «Сегодня вместо пробежки я позанимаюсь на тренажерах». Сказано – сделано.
Если мы намерены что-то сделать, невзирая на обстоятельства, то найдем способ добиться своего и не будем искать оправданий бездействию. Даже когда нам неудобно, мы все равно не откажемся от задуманного. Настойчивость означает твердость и несгибаемость как на уровне мышления, так и на уровне поведения.
Демонстрируйте свое хорошее отношение, иначе о нем никто не узнает.
Существует три вида реакции руководителя на работу его подчиненных: положительная, отрицательная и нейтральная. Только одна из них – положительная – способна повысить производительность труда. Тем не менее большинство руководителей сегодня придерживаются совсем другого подхода: они предпочитают отмалчиваться.
Если человек хорошо делает свое дело и видит позитивную реакцию, он, скорее всего, продолжит действовать в том же духе и впредь. Если же сотрудник сталкивается с негативной реакцией в ответ на свой проступок, то, вероятно, постарается не совершать его в будущем. Но что, если он делает все правильно, а никакой ответной реакции не следует? Он может прилагать прежние усилия еще в течение некоторого времени, после чего опустит планку. Почему? Потому, что он не будет видеть никакой разницы между старанием и работой спустя рукава.
Многие лидеры замечают, что их сотрудники хорошо справляются с работой, и уважают их за это. К сожалению, их мысли и отношение далеко не всегда находят выражение в словах. В результате сотрудники остаются без обратной связи. Если вы хотите, чтобы они и дальше работали так, как нужно, показывайте своим подчиненным, что вы замечаете их усердие и вам не все равно. Делитесь с ними своими положительными мыслями.

Ты лгать можешь миру годы
иль дни,
Играя властителя жизни роль.
Но плата за все – это слезы
и боль.

Человека в зеркале не обмани![1]
Дейл Уимброу
Это последние строки стихотворения, которое Лоуэлл Томас подарил Норману Винсенту Пилу на следующий день после проповеди последнего. «Прочитав это стихотворение, вы станете куда лучшим оратором», – прокомментировал свой подарок Томас. Доктор Пил согласился с ним и даже положил копию произведения в свою сумку, чтобы перечитывать при случае.
Хотя эти строки говорят сами за себя, вы можете возразить: «Некоторые люди поступают неправильно, а потом ищут оправдания своим поступкам». Да, так бывает, но если человек устанет от самообмана и отважится быть честным с самим собой, то поймет, что ошибался.
Вы не можете обманывать себя, не испытывать абсолютно никаких угрызений совести. Практически каждый человек хочет считать себя нравственным, а плохие поступки и ложь никак этому не способствуют. Честность с самим собой – это фундамент, на котором строится правильное, этичное поведение.
Иногда даже правильные цифры не гарантируют верного решения.
Кен Бланшар и Норман Винсент Пил.
«Обыграть по-честному: Бизнес в стиле «fair play»
Для грамотного ведения бизнеса недостаточно принимать решения только на основе расчета прибылей и убытков. От руководителей требуется умение абстрагироваться от текущей ситуации и смотреть на вещи в перспективе.
Я знаком с лидером, который использует трехступенчатый подход к решению проблем и принятию важных решений. Сперва он собирает всю команду, чтобы получить как можно больше информации. Каждый сотрудник должен рассказать все, что ему известно по данному вопросу или проблеме. Затем группа сообща формулирует то, что он называет «правильным вопросом», ответ на который помогает найти самое лучшее решение. После этого в течение десяти минут все сидят молча и думают над ответом. Этот этап называется внутренним слушанием.
Подобные собрания помогают добиться удивительной ясности и единодушия. Если вы не разработаете творческий подход к принятию решений, то по-прежнему будете находиться в плену цифр.
Любовь – это способность просить прощения.
Кен Бланшар и Маргарет Макбрайд.
«Четвертый секрет» (ранее «Одноминутное извинение»)
Даже если вы не читали роман Эрика Сигала «История любви» («Love Story») и не смотрели снятый по книге фильм, то наверняка слышали фразу «Любовь не требует извинений». Людям нравится этот высказывание, но, на мой взгляд, оно в корне неверно, особенно для лидеров. Я думаю, что любовь – это способность просить прощения. Но извиняться – значит ранить свое эго. Лидерам зачастую сложно признавать свою неправоту и просить прощения.
Несколько лет назад я получил письмо от топ-менеджера фирмы Honeywell, который предложил назвать четвертый секрет одноминутного менеджера «одноминутным извинением». Мне понравилось его предложение, потому что моя мама всегда говорила: «Есть два слова, которые могут изменить мир, если люди будут чаще их произносить. Это „спасибо“ и „прости“». «Похвала за одну минуту» освещала тему благодарности, но у нас не было ничего связанного с темой прощения.
Если вы перестанете всегда считать себя правым и научитесь извиняться за свои ошибки, работа в вашей компании будет приносить людям гораздо больше удовлетворения. Спасибо, мама.
Настоящее раскаяние требует нового поведения.
Кен Бланшар и Маргарет Макбрайд.
«Четвертый секрет» (ранее «Одноминутное извинение»)
Людям свойственно делать ошибки. Когда лидеры ошибаются (в конце концов, они тоже люди), принесение извинений будет наиболее правильным решением. Если лидер не умеет извиняться и решать проблемы, возникшие из-за его неверных действий, он теряет доверие руководства и коллег по работе.
Открытое признание своей вины – это лишь первый этап эффективного извинения. Чтобы показать, что вам действительно жаль, вы должны изменить свое поведение. Тогда люди, которым вы причинили вред, будут уверены, что вы действительно не хотите повторения прошлых ошибок. Чем больше вы медлите с принесением извинений, тем проще другим принять вашу слабость за безответственность.
Извинения – это не просто слова, а инвестиции в отношения, которые принесут потрясающие плоды.
Правильная религия сродни футболу: она выражается не в словах, а в делах.
Кен Бланшар и Дон Шула.
«Каждый может быть тренером»
Люди в целом и особенно бизнесмены ищут лидеров, чья вера помогает им каждый день добиваться высоких результатов. Почему? Потому, что современный бизнес характеризуется высокой конкуренцией, такими же высокими рисками и большим числом факторов, определяющих итоговый успех или неудачу. Причем число этих факторов неуклонно растет.
Чтобы выйти из этой игры победителем, нужна искренняя вера. Вы должны уметь прислушиваться к голосу интуиции, который говорит, что правильно, а что нет. В то же время вы должны извлекать максимум из имеющихся возможностей. Этот потрясающий баланс между доверием к самому себе и вниманием ко всем поступающим извне сигналам очень близок к тому, что мы называем верой.
Традиционно считалось, что бизнес и религия опираются на диаметрально противоположные подходы. Но сегодня все обстоит иначе, потому что бизнес и жизнь в целом стали слишком требовательными. Слава Богу за это!
Относитесь к своему делу серьезно, а к себе снисходительно.
Кен Бланшар и Терри Вэгхорн.
«Миссия выполнима» («Mission Possible»)
Склонность к излишней серьезности и даже суровости способна отравить царящую в компании атмосферу и ограничить творческий потенциал сотрудников. Попав в организацию, в которой веселье находится под запретом, вы сразу это поймете: ее сотрудники будут похожи на людей, которым жмет нижнее белье. Они хотели бы ослабить напряжение, но никто им этого не разрешает.
В наше время существуют курсы, на которых лидерам и менеджерам прививают чувство юмора. Их никто не учит рассказывать смешные анекдоты. Скорее, им помогают обрести то чувство юмора, которое живет у них внутри. Развитие врожденной способности видеть смешную или абсурдную сторону вещей помогает человеку эффективнее взаимодействовать с окружающими.
Сегодня лидеры должны переосмыслить ценность улыбки, иначе они просто не смогут воодушевлять своих сотрудников и помогать им находить удовольствие в работе. Старайтесь улыбаться как можно чаще, пока не станете самым улыбчивым человеком в мире. Тогда общение с вами будет приносить людям радость.
Характер – это умение претворять решения в жизнь.
Кен Бланшар, Джим Баллард и Фред Финч.
«Клиентомания»
Многие люди любят делать заявления. Но на самом деле важны не заявления, а обязательства и решимость. Они гарантируют, что ваши планы и заявления будут воплощены в жизнь. «Дорога в ад вымощена благими намерениями». Эта старая поговорка по сей день не теряет своей актуальности. Как не угодить в ловушку добрых намерений? Придайте им оформленный вид.
Я уверен, что в вашей жизни есть хотя бы один внимательный человек. Например, он никогда не забывает про ваш день рождения. Как ему это удается? Его органайзер или смартфон имеет систему оповещений, благодаря которой он получает уведомление о вашем дне рождения за неделю до его наступления. Благие намерения требуют структуры. Эффективное лидерство также невозможно без системы, которая поможет вам претворить свои решения в жизнь.
Крысиные бега имеют один недостаток: даже в случае выигрыша вы все равно останетесь крысой.
Лили Томлин, комедийная актриса
У каждого из нас есть две сущности: внутренняя (внимательная, мыслящая, умеющая слушать) и внешняя (нацеленная на действие). Внутренняя сущность ориентирована на отношения с людьми и поиск смысла жизни, тогда как внешняя озабочена достижением целей и часто слишком занята для того, чтобы учиться.
Чтобы не стать участником крысиных бегов или мышиной возни и не сбиться с правильного пути, мы должны ценить свою внутреннюю сущность. Чтобы это делать, мы просто обязаны бывать наедине с самими собой. Мы должны находить время, чтобы вслушиваться в голос, который говорит: «Ты ценный и любимый человек».
Найти возможность побыть в одиночестве не так-то просто. Поэтому я рекомендую начинать день не спеша, с занятий, имеющих высокую внутреннюю ценность и свободных от духа соперничества, например с молитвы, медитации, вдумчивого чтения или физических упражнений, которые могут сочетаться с умственной деятельностью. В число таких упражнений входят бег, ходьба, плавание, езда на велосипеде.
Одиночество и тишина – лучшие средства от суеты.
Кен Бланшар и Фил Ходжес.
«Лидерство-служение» («The Servant Leader»)
Одиночество и тишина помогают нам изменить свое отношение к людям и событиям. На короткий период времени они освобождают нас от суеты, снимают с наших плеч груз ответственности и освобождают от необходимости контролировать все, что происходит с нами и вокруг нас.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.