Инициализация: анализ бизнес-экосистем

Прежде чем разрабатывать новую бизнес-модель, необходимо определить общую отправную точку и направление, в котором вы планируете двигаться. Бизнес-модель – это не изолированная конструкция, а сложная система взаимоотношений, которая находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся экосистемы вашего бизнеса. Таким образом, чтобы осуществить инновационное преобразование бизнес-модели, вам необходимо глубокое понимание не только вашего бизнеса и существующей бизнес-модели, но и роли, которую играют заинтересованные лица и различные факторы. Если вы взяли курс на мышление в категориях бизнес-модели, самый верный первый шаг – детально описать действующую бизнес-модель, включая ее взаимодействие с заинтересованными группами лиц и влияющими факторами. При этом крайне важно переходить от статичной к динамичной перспективе.


Наш опыт проведения семинаров показывает, что разобраться в чужой бизнес-модели куда сложнее, чем кажется на первый взгляд. Даже люди, имеющие за плечами более 20 лет работы в той или иной сфере, зачастую с трудом описывают свою бизнес-модель и лежащую в ее основе отраслевую логику. На данном этапе не следует проявлять чрезмерной спешки. В крупных компаниях в этом случае неизбежно возникает необходимость консультирования с сотрудниками различных отделов, выполняющих самые разные функции, с тем, чтобы получить всестороннее представление о бизнес-модели в том виде, в каком она существует. Тем самым вы также знакомите заинтересованных людей с концепцией бизнес-модели и помогаете вырабатывать общее понимание ситуации. Большинство работников обычно хорошо разбирается в своей узкой сфере бизнеса, маркетинга, финансов или чего угодно другого. Но успешное инновационное преобразование бизнес-модели зачастую охватывает несколько отделов компании, поэтому участникам необходимо иметь хотя бы базовое понимание сфер, выходящих за рамки их круга обязанностей. В идеале подключаются люди, работающие совершенно в иных областях, поскольку старожилы часто за деревьями не видят леса.
Постарайтесь описать свою бизнес-модель так, будто вы смотрите на нее со стороны. Не погрязните в деталях. Ваша цель – составить общее представление о бизнес-модели и отраслевой логике. Но при этом описание должно отличаться конкретностью и затронуть все важнейшие вопросы. Как метко заметил Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за разработанную им теорию ограниченной функциональности, «решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем».
Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы компании. Вот поэтому целесообразно представить решение проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит лучше понять отраслевую логику в целом.
Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений, важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и желание меняться. Большинство руководителей понимают, что такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой логикой.

При описании бизнес-модели мы рекомендуем отталкиваться от четырех ключевых измерений кто-что-как-почему. Следующие вопросы помогут вам справиться с этим заданием.
• Кто (клиенты)
– Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?
– Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?
– Кого можно отнести к самым важным клиентам?
– Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?
– С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?
– Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?
– Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?
– Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)
• Что (ценностное предложение)
– Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?
– Какие товары и услуги мы для этого используем?
– Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.
– Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?
– Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?
– В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?
• Как (цепочка создания стоимости)
– Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?
– Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?
– В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?
– Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?
– Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?
• Почему (механизм получения прибыли)
– Почему клиент платит за наш товар или услугу?
– Каковы наши основные источники прибыли?
– Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?
– Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?
– Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.