Тестирование прототипов определяет, какие измерения новой бизнес-модели работают, а какие нет. Попросите ключевых заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами компании, потенциальных клиентов и поставщиков высказать свое мнение. Самое главное – собрать как можно больше информации о прототипе. Все собранные сведения используются при создании следующих прототипов, так что они получаются более качественными. Время от времени вам даже придется полностью забраковать прототип и обратить внимание на другие варианты, что может в конечном счете сослужить вам хорошую службу.
Наш стэнфордский коллега Ларри Лейфер неустанно подчеркивает важность многократных проб и ошибок. Неудачи – основной источник обучения, и опыт Стэнфордской школы дизайн-мышления доказывает, что без них зачастую нельзя найти новые способы усовершенствовать существующую идею или даже найти совершенно новую идею.
Применение – процесс непростой, зато многоаспектный: цикл «проектирование (П) – создание прототипа (С) – тестирование (Т)» придется повторить не один раз, прежде чем вы будете готовы вывести инновацию на рынок. Со временем новая бизнес-модель обретает все более реалистичные и подробные черты. В этом процессе найдется место и дивергентному, и конвергентному мышлению. В ходе этапа дивергенции пространство возможностей расширяется до их максимального числа; на этапе конвергенции пространство решений сужается до нескольких самых многообещающих идей. Повторяйте попытки до тех пор, пока не найдете верное решение, иными словами, пока не почувствуете готовность представить новую бизнес-модель на рынке. В 1990-х гг. благодаря подходу, основанному на быстром создании прототипов, циклы проектирование – создание прототипа – тестирование стали использоваться для ускорения обучения. Составление традиционных формальных бизнес-планов утратило былую актуальность; планирование уступило место гибкости в практической работе и итеративному обучению. Быстрые циклы обучения играют все большую роль. Хотя мы не предлагаем полностью отказаться от бизнес-планов, вам все-таки стоит сосредоточиться на быстрых циклических экспериментах, позволяющих двигаться вперед.
Ниже перечислены десять секретов успеха в цикле «проектирование – создание прототипа – тестирование»:
1. Открытость. Тот факт, что мы чего-то не делаем, вовсе не означает, что этого делать не стоит.
2. Мужество. «Судьба благоволит к отважным».
3. Итерация. Хорошее подготавливает почву для лучшего, способствуя непрерывному совершенствованию и более качественным результатам.
4. Разнообразие. Команды должны в разумной пропорции состоять из обладателей конвергентного и дивергентного мышления.
5. Перемены. Умейте распознавать поворотные моменты и идти по новому пути.
6. Обобщение. Записывайте все, что вы узнали, после каждого цикла.
7. Неудачи. Всем нам нужно учиться, и неудачи – залог прогресса. Новые знания куда важнее, чем оценка результатов.
8. Проблемы. Задавайте любое количество вопросов.
9. Коуч. Найдите стратегическое применение ключевым фигурам, владеющим дивергентным и конвергентным мышлением, они помогут вам ускорить процессы.
10. Направления. Давайте больше свободы «темным лошадкам», они могут повести вас совершенно в ином направлении.
И снова обратимся к поучительному примеру Nestlé Nespresso. До того как обрести успех, бизнес-модель Nestlé прошла долгий путь проб и ошибок. В 1970-х гг. научный сотрудник Nestlé Эрик Фавр подал заявку на первый патент кофейных капсул. Тогда Nestlé предлагала только быстрорастворимый кофе. Изобретением кофейных капсул Nestlé попыталась укрепить позиции на рынке обжаренного и молотого кофе. Nespresso была основана в 1986 г. как абсолютно независимая компания. Долгое время кофейные капсулы мертвым грузом лежали на полках, и у высшего руководства почти созрело решение о продаже оборудования. В 1988-м новый генеральный директор, оценив изначальную бизнес-модель, приступил к ее переработке: компания стала адресовать предложение не компаниям, а частным лицам. Вместе с тем Nespresso начала пересылать свою продукцию по почте. Новая модель продаж (продажа кофе-машин через розничные магазины, а капсулы – через специальные магазины Nespresso или Интернет) оказалась более чем удачной. Не менее умный ход – приглашение Джорджа Клуни в качестве рекламного лица, и вот с 2000 г. компании удается расти на 35 % ежегодно. В 2013-м она продала больше 5 млрд кофейных капсул, получив прибыль в размере свыше €3 млрд.
Испанской компании – производителю пищевых добавок Natur House также пришлось многократно корректировать свою бизнес-модель до получения окончательной версии, функционирующей по сей день. Изначально бизнес-модель была нацелена на распространение пищевых добавок посредством розничных торговых точек. После сильного ослабления государственного регулирования испанского рынка диетических продуктов прибыль компании заметно упала. В качестве ответной меры основатели компании приняли решение открыть новые розничные магазины, которые впоследствии могли бы стать объектом франчайзинга. Первым прототипом стал магазин, открытый в 1992 г. в Стране Басков. Но вскоре магазин закрылся по ряду причин, включая неудачное месторасположение, покупку, а не аренду помещения и избыточный ассортимент. Natur House сделала верные выводы из этой ошибки и продолжала итеративное совершенствование бизнес-модели, в частности, брала на вооружение комментарии и отзывы управляющих розничными магазинами. Всего через пять лет после открытия первого магазина годовые темпы роста Natur House составили 40 %. Имея более 1800 магазинов во многих странах, Natur House на сегодняшний день считается одним из крупнейших франчайзером в мире.
Не тратьте слишком много времени на просчитывание бизнес-операций; качественная оценка бизнес-модели гораздо целесообразнее: какой рынок лучше всего подходит для тестирования нашей бизнес-модели? Где нам быстрее всего удастся получить отзывы клиентов? Каковы технологические возможности и риски? Какие ключевые клиенты с радостью воспользуются нашей новой бизнес-моделью?
Бизнес-планы порождают смелые мечты, питаемые предположениями. Прототипы подвергают испытанию эти предположения и побуждают вас учиться. То, что вы делаете, намного важнее того, что вы думаете.